在經(jīng)過近十年的艱苦努力之后，中國煙草的產(chǎn)業(yè)格局發(fā)生了深刻變化，資源配置的質(zhì)量效率得到了明顯提升，從2002年之前146家卷煙工廠、1181個品牌整合優(yōu)化至2011年18家省級中煙公司、124個品牌，并集中地以“雙十五”品牌的持續(xù)發(fā)展、“532”、“461”的加速成型全面呈現(xiàn)。我們認(rèn)為，這得益于“大市場、大企業(yè)、大品牌”的持續(xù)推進(jìn)，也來自于“卷煙上水平”的戰(zhàn)略引領(lǐng)。
但與此同時，我們也注意到，一邊是品牌數(shù)量急劇銳減，品牌規(guī)模與集中度大幅提升；一邊是產(chǎn)品規(guī)格不斷攀升，新品質(zhì)量與成功率不過爾爾。品牌數(shù)量的“減”與產(chǎn)品規(guī)格的“增”組成了品牌發(fā)展的兩條不同軌跡，雖然“減”法基本做到了位，但“加”法的技術(shù)含量其實并不算高，久久難見“耳目一新、眼前一亮”的新品只是問題表象，更深層次的矛盾在于產(chǎn)品線的管理疏漏與能力不足。目前，并行于品牌數(shù)的“減”，產(chǎn)品數(shù)的“增”達(dá)到了前所未有的程度，或“貼牌式”的整合并入，或新品類的開發(fā)設(shè)計，或主價區(qū)的輪番強攻，交相構(gòu)成了重點品牌日漸龐雜、頗顯凌亂、難堪重負(fù)的產(chǎn)品線。
鑒于“532”、“461”發(fā)展目標(biāo)即將達(dá)成的實際，是時候也有必要系統(tǒng)地對產(chǎn)品進(jìn)行有效的梳理，這不止是技術(shù)性的戰(zhàn)術(shù)選擇，更是品牌乃至整個產(chǎn)業(yè)層面的戰(zhàn)略設(shè)計。
產(chǎn)品線的問題不是太多，而是太雜
這種疊加式、整合式、累積式的產(chǎn)品線構(gòu)成，短期內(nèi)雖然對銷量增加的貢獻(xiàn)度顯而易見，但卻由此而埋下制約可持續(xù)的隱患并暴露出不少顯性的問題：一是風(fēng)格混雜，不管是整合類產(chǎn)品，還是頂著創(chuàng)新光環(huán)的全新產(chǎn)品，很多品牌的產(chǎn)品風(fēng)格非常的雜而且亂，所謂的香型品類也僅僅只是傳播噱頭；二是形象破碎，整合類產(chǎn)品以“貼牌式”并入之后，極大地割裂了原有的品牌形象，造成了品牌形象的碎片化、割裂化和殘缺化，原來的品牌形象不再完整統(tǒng)一，消費者的品牌印象因此而模糊雜亂；三是認(rèn)知缺失，很對品牌在品類構(gòu)建、風(fēng)格創(chuàng)新的過程中，往往采取了顛覆式的操作手法，經(jīng)常一夜之間迥然而變，既對原有的品牌認(rèn)知帶來了沖擊破壞，也讓消費者實在是無所適從；四是資源分散，在資源配置相對有限的前提下，規(guī)格的增加意味著也帶來了新的資源消耗，特別是那些存活率低、成功率低的新產(chǎn)品，一而再再而三地稀釋消耗掉了有限的品牌資源。
對于這些問題的存在，我們大致可以還原勾勒出線條式的原因分析。行業(yè)層面“大市場、大企業(yè)、大品牌”戰(zhàn)略的提出與實施，驅(qū)動了資源的優(yōu)化配置，但資源的優(yōu)化配置并不能對等反映為品牌的內(nèi)生增長，優(yōu)勢品牌雖然獲得了資源的更優(yōu)配置，但短期內(nèi)達(dá)不到“1+1=2”甚至“1+1>3”的效果。這就意味著，對于優(yōu)勢品牌的資源投入還難獲得等量的市場回報，優(yōu)勢品牌的發(fā)展還必須借助非市場化，或者說快于、強于市場力量的手段方法，來實現(xiàn)等于或接近于資源配置的投入產(chǎn)出，并進(jìn)一步獲取更大的資源配置的機會。但是，不少弱勢品牌盡管前景頗為黯淡，競爭力也遜色不少，但其實還是有穩(wěn)定的市場基礎(chǔ)和消費基礎(chǔ)，為了追求立竿見影的效果，同時把風(fēng)險降低到更低的程度，企業(yè)采取了穩(wěn)妥簡便的方式，即“貼牌式”的品牌整合，在不計算戰(zhàn)略沖撞與市場風(fēng)險的前提下，首先實現(xiàn)了統(tǒng)計口徑的同品牌計算，確保了品牌進(jìn)一步配置資源的話語權(quán)。
但很顯然，這只是一個看似合情合理實則撇清責(zé)任的主觀借口，雖然“貼牌式”整合還帶有一定的普遍性。考慮到“貼牌式”整合只是產(chǎn)品亂象的其中一種，以及更具代表性的新產(chǎn)品集體低迷，我們實際上已經(jīng)可以梳理出更多、更深層次的問題和矛盾。第一，品牌戰(zhàn)略缺失與缺位，品牌戰(zhàn)略淪為一紙空文，除了扮演符號性、口號性的量化目標(biāo)角色，幾乎不能對品牌持續(xù)發(fā)展帶來積極有效的戰(zhàn)略指引，直接導(dǎo)致了產(chǎn)品線的盲目和混亂。第二，產(chǎn)品研發(fā)不成體系，標(biāo)榜的技術(shù)實力不能對等轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品競爭力，主觀決策、經(jīng)驗主義仍然在產(chǎn)品開發(fā)決策中占據(jù)主導(dǎo)地位，市場導(dǎo)向不能在產(chǎn)品開發(fā)中發(fā)揮決定性作用。第三，對產(chǎn)品線疏于管理，新產(chǎn)品的市場培育總是陷入到雷聲大雨點小的困頓當(dāng)中，同時也缺乏必要的耐性和系統(tǒng)性，往往在成功的前夜將成功拒之門外，對于革命尚未成功的新產(chǎn)品也總是缺乏后續(xù)的管理跟進(jìn)，任其自生自滅。
需求的多樣性不是挑戰(zhàn)，而是機會
目前，中國煙民的數(shù)量已經(jīng)超過3.2億，占全球吸煙總?cè)藬?shù)的三分之一左右，這是一個超越了美國人口總數(shù)的數(shù)字。單就消費需求與市場容量而言，3.2億煙民是支撐近5000萬箱龐大市場的根本性力量，消費者的“多”對等反映為市場容量的“大”。這樣為數(shù)眾多的消費者總量，疊加上地域遼闊、文化多樣的地域性因素，也就決定了中國消費市場需求的多樣性，很難想象如何用數(shù)量不多的品牌或產(chǎn)品來滿足如此大、如此多的消費需求，必須依靠品牌、產(chǎn)品和風(fēng)格的豐富性來滿足需求的多樣性。同時，最近幾年我國卷煙市場也已經(jīng)并仍在發(fā)生明顯的變化——比如，女性煙民的不斷增加，帶來了具有強烈女性色彩的細(xì)支煙、果香型等卷煙的流行，也推升了細(xì)分市場的持續(xù)擴容；包括消費者低齡化的趨勢，年輕的消費者開始增多并逐漸完成對老齡消費者的事實替代，對品牌和產(chǎn)品也有了新的要求和需要；以及卷煙社會屬性的多元化，更多個性化需求的產(chǎn)生，對卷煙品牌塑造、品類構(gòu)建、風(fēng)格設(shè)計都帶來了很多全新的要求。
從市場供應(yīng)與需求滿足的角度來看，面對一個3億消費者群體和5000萬箱容量的巨量市場，都需要提供更多、更豐富、更具選擇性的品牌組合與產(chǎn)品供應(yīng)，保證供應(yīng)的寬度與需求的多樣構(gòu)成適合的匹配度。實際上，從1000多個品牌精簡優(yōu)化到100多個品牌，近10倍的數(shù)量減少并沒有太大、過多影響到市場供應(yīng)的豐富性，這只是一個政策與市場雙重驅(qū)動的“去蕪存菁”。同時，考慮到大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)時僅剩下1個或者至多兩個品牌的實際，企業(yè)發(fā)展與品牌成長也都需要適當(dāng)足量的產(chǎn)品線構(gòu)成，一個品牌其實承擔(dān)了原來多個品牌的市場責(zé)任，尤其在中高端市場表現(xiàn)得更為突出。另一方面，行業(yè)層面“鼓勵適度有益競爭”的戰(zhàn)略設(shè)計，也決定了需要通過品牌與品牌、產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的合理競爭來推進(jìn)品牌發(fā)展升級，同樣提出了產(chǎn)品線架設(shè)的適度豐富。所以，產(chǎn)品組合因為市場需求而具備了更“多”的必要性與可行性，而市場需求又反過來助推了產(chǎn)品組合的“多”。
但是，正如我們前面所分析的那樣，產(chǎn)品線的問題不是多，而是雜，這些問題從行業(yè)層面來看，表現(xiàn)為了“過于擁擠”、“過于龐雜”、“過于模糊”三個層次。第一，主要價位段布局“過于擁擠”，如果把視線進(jìn)一步聚集在70元、100元、230元等主要價位段上，幾乎每個品牌都至少覆蓋、布局了一個或多個產(chǎn)品，形成了千軍萬馬擠獨木橋的過度競爭，資源配置的效力也大幅降低。第二，產(chǎn)品線構(gòu)成“過于龐雜”，除了不同風(fēng)格的草創(chuàng)與品類構(gòu)建的嘗試帶來了不同風(fēng)格、類型的產(chǎn)品組合以外，大量的整合類產(chǎn)品以維系的方式和狀態(tài)繼續(xù)存在，對于單個品牌或許只是局部的潛藏式隱患，但就整個產(chǎn)業(yè)而言，卻極有可能演變?yōu)檎w的系統(tǒng)性風(fēng)險。第三，品牌形象呈現(xiàn)“過于模糊”，客觀地評價，很多品牌過去盡管規(guī)模上遠(yuǎn)輸于現(xiàn)在，但往往因為產(chǎn)品線精煉集中，主導(dǎo)產(chǎn)品又多是品牌的開山之作，其形象呈現(xiàn)與消費認(rèn)知反而較之現(xiàn)在更為清晰、更加明確，這種情形并不利于品牌的持續(xù)增長、健康發(fā)展。
所以，在繼續(xù)強化“532”、“461”目標(biāo)引領(lǐng)的同時，需要在產(chǎn)業(yè)整體上把握好滿足需求多樣性和提供產(chǎn)品豐富性的匹配度與契合度，我們理解為來自“行業(yè)層面的角色校準(zhǔn)”，從行業(yè)面上加強對品牌產(chǎn)品線的管理與規(guī)范，具備可行性的建議是“兩控制三鼓勵”，即：控制規(guī)格總量，控制價區(qū)分布，鼓勵特色型產(chǎn)品，鼓勵創(chuàng)新型產(chǎn)品，鼓勵前沿型產(chǎn)品。通過控制規(guī)格總量，對行業(yè)的產(chǎn)品規(guī)格數(shù)量進(jìn)行總體上的控制，縮減和放緩產(chǎn)品規(guī)格數(shù)量的過快增長，同時加強對現(xiàn)有產(chǎn)品的評價考核，對動銷過慢、成長性差的規(guī)格進(jìn)行制度性的考核淘汰；通過控制價區(qū)分布，引導(dǎo)重點品牌進(jìn)一步圍繞核心價區(qū)，突出優(yōu)勢價區(qū)，防止和減少產(chǎn)品開發(fā)過度擁擠于少數(shù)價區(qū)和成熟價區(qū)，形成更為合理的產(chǎn)品線覆蓋。同時，通過特色型、創(chuàng)新型和前沿型的產(chǎn)品開發(fā)導(dǎo)向，引導(dǎo)品牌的產(chǎn)品設(shè)計向更多創(chuàng)新元素、更多先進(jìn)技術(shù)、更多文化品位、更多風(fēng)格特色等方面實現(xiàn)突破，并能夠引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展風(fēng)潮和品牌形象升級。
中國卷煙市場的需求容量及消費多樣性是煙草產(chǎn)業(yè)發(fā)展最為積極的驅(qū)動因素，“低少高精”的思路就是減少中低端產(chǎn)品規(guī)格的數(shù)量與規(guī)模，“兩控制三鼓勵”所具備的意義或者所要達(dá)到的效果，就是以產(chǎn)品線的優(yōu)化切入以實現(xiàn)優(yōu)化資源、降低成本、應(yīng)對挑戰(zhàn)和適度競爭。一是以產(chǎn)品規(guī)格數(shù)量的控制與減少，實現(xiàn)資源配置的更高水平和更高效率，將資源進(jìn)一步聚集到核心產(chǎn)品和優(yōu)勢產(chǎn)品上來。二是降低成本，產(chǎn)品規(guī)格數(shù)量得到有效控制以后，可以減少品牌的無謂和無效投入，同時加大中低價位段卷煙的整合力度，防止和遏制中低價位卷煙的無序競爭和過度競爭。三是應(yīng)對挑戰(zhàn)，產(chǎn)品線的控制與優(yōu)化，將有助于提高品牌集中度，并進(jìn)一步抬高核心產(chǎn)品的市場份額和消費影響，可以幫助品牌更好地應(yīng)對未來素面包裝、下架銷售、傳播受限等風(fēng)險挑戰(zhàn)。四是適度競爭，通過加強新產(chǎn)品審批，加速淘汰滯銷產(chǎn)品，優(yōu)化控制單一價區(qū)的規(guī)格擁擠度，可以驅(qū)動品牌的產(chǎn)品開發(fā)朝向更加風(fēng)格化、個性化、創(chuàng)新化的方向，促進(jìn)品牌競爭回歸適度有益的范疇。
結(jié)構(gòu)性的思考不是修補，更是重塑
從“卷煙上水平”戰(zhàn)略部署、“532”、“461”發(fā)展目標(biāo)提出到現(xiàn)在，一方面是以“雙十五”為代表的重點品牌快馬加鞭、高歌猛進(jìn)，另一方面對重點品牌來說又是一路狂奔、馬不停蹄。集體性的高速增長固然可喜，在復(fù)雜多變的外部環(huán)境下也殊為不易，但以百米短跑的方法和節(jié)奏去挑戰(zhàn)萬米長跑，最終的結(jié)果可以想象。更進(jìn)一步的觀察，以“雙十五”為代表的重點品牌盡管距離“532”、“461”目標(biāo)越來越近，甚至多項指標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)“雙超”（超時間進(jìn)度、超目標(biāo)指數(shù)），但距離“卷煙上水平”的豐富內(nèi)涵與更高要求其實仍處于路漫漫之勢。同時，品牌發(fā)展的差異性和不平衡性也在目標(biāo)已經(jīng)或即將達(dá)成之際呈現(xiàn)出放大之勢，部分品牌面臨著總量增長乏力、整體增速放緩、結(jié)構(gòu)提升困難等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，在終點觸手可及之時，卻陡然發(fā)現(xiàn)最后的距離是那么的遙遠(yuǎn)和困難。這實際上是品牌基礎(chǔ)不牢、狀態(tài)不好的綜合反映，也與產(chǎn)品線缺乏梳理、難以校準(zhǔn)和疏于維護(hù)密不可分，用更加通俗的表達(dá)就是，重點品牌的發(fā)展亟需對產(chǎn)品線的梳理與重塑來實現(xiàn)換擋加速，可以用另外一種節(jié)奏來沖刺萬米長跑的余下距離。
我們認(rèn)為，要實現(xiàn)品牌發(fā)展的換擋加速，首先需要對產(chǎn)品線進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的思考，與“行業(yè)層面的角色校準(zhǔn)”相對應(yīng)的是“品牌層面的錯位經(jīng)營”。這需要品牌的管理者回答三個問題“做什么樣的品牌”、“怎么樣做品牌”、“品牌做成什么樣”，錯位經(jīng)營的實質(zhì)是差異化戰(zhàn)略的實施與放大，而產(chǎn)品線的管理，既是戰(zhàn)略層面的下延，也是戰(zhàn)術(shù)層面的升級，應(yīng)當(dāng)包含校準(zhǔn)、修剪、歸核、升級等幾個方面的內(nèi)容，即從以數(shù)量為指標(biāo)的規(guī)模競爭轉(zhuǎn)向以產(chǎn)品為核心的品牌競爭。這相當(dāng)于從行業(yè)和企業(yè)層面品牌數(shù)量的縮減進(jìn)入到品牌層面產(chǎn)品規(guī)格的聚集，以更具技術(shù)含量的“減”來實現(xiàn)進(jìn)一步的資源優(yōu)化配置，努力推進(jìn)“532”、“461”的全面實現(xiàn)。當(dāng)然，這并非是簡單的減，盲目的減，而是圍繞品牌整體戰(zhàn)略的以退為進(jìn)�？紤]到很多品牌半徑過長、跨度過大、風(fēng)格龐雜的產(chǎn)品線，已經(jīng)讓品牌陷入到進(jìn)退失據(jù)的兩難境地當(dāng)中，實在是需要徹底的梳理來實現(xiàn)新一輪的輕裝上陣，目標(biāo)是讓品牌風(fēng)格更加突出，特色更加鮮明，競爭力顯著增強。
從今年初到現(xiàn)在的情況來看，“第一類”品牌整體表現(xiàn)持續(xù)向好，產(chǎn)品線管理也相對健康合理，“第二類”、“第三類”品牌增速放緩、增長乏力、結(jié)構(gòu)低緩的問題還比較突出，還缺乏來自于產(chǎn)品線的發(fā)展支撐。解決產(chǎn)品線的問題，就是解決品牌持續(xù)發(fā)展的問題。
第 一，戰(zhàn)略重塑。產(chǎn)品線的問題，歸根結(jié)底是品牌戰(zhàn)略的問題，戰(zhàn)略不清、思路不明、重點不突出、執(zhí)行不堅決直接導(dǎo)致了產(chǎn)品線的混雜。要解決產(chǎn)品線的問題，首先要從品牌戰(zhàn)略入手，從兩個不同的維度，以品牌戰(zhàn)略的重塑來實現(xiàn)產(chǎn)品線的明晰。第一個維度是，真正改過去那種應(yīng)景式、作答型、跟隨式的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，近距離觀察很多品牌最近一期的戰(zhàn)略設(shè)計，大多圍繞“532”、“461”的對號入座為主，占位的思想占據(jù)了品牌戰(zhàn)略的主導(dǎo)地位，對于產(chǎn)品線的設(shè)計也缺乏必要的考慮和安排，同時在“532”、“461”目標(biāo)即將達(dá)成之際，也需要戰(zhàn)略上的提前量來考慮產(chǎn)品線的進(jìn)一步擺布。更直接也是更負(fù)責(zé)任的觀點是，主動的、系統(tǒng)的、前瞻的對產(chǎn)品線進(jìn)行梳理是品牌戰(zhàn)略重塑與完善的必要動作。另外一個維度是，堅決地摒棄高大全的產(chǎn)品策略，盡管各家工業(yè)企業(yè)幾乎僅余一個品牌在手，雖然集萬千寵愛于一身，但也背負(fù)了所有的責(zé)任與風(fēng)險，我們理解品牌的管理者對于企業(yè)和品牌長遠(yuǎn)發(fā)展的良苦用心，也相信一個品牌必須要承載過去數(shù)個品牌的產(chǎn)品定位與市場使命，但很顯然，依靠單個品牌包打天下、通吃天下并不現(xiàn)實，姑且不論品牌是否有足夠的實力來支撐全面出擊，單就形象塑造與價值維護(hù)就是邁步過去的坎，不相信去問問那些規(guī)模主導(dǎo)型品牌們，結(jié)構(gòu)提升到底有多難、有多苦。我們篤信，選擇有所不為才能有所為，局部的舍才能換回整體的得。
第二，修枝剪葉。前面單列分析的H品牌雖具代表性，但問題還不算嚴(yán)重，事實上問題比H品牌更嚴(yán)重、更危險的大有人在，一個連自己人都看著頭暈的產(chǎn)品線如何能夠建立起清晰的品牌形象和消費認(rèn)知？反過來，一個形象不清晰、認(rèn)知不準(zhǔn)確的品牌又如何能夠支撐起龐雜的產(chǎn)品線？所以，對現(xiàn)有產(chǎn)品線進(jìn)行梳理，修枝剪葉是必須的動作，尤其是那些“貼牌式”的整合產(chǎn)品，以及表現(xiàn)不佳的滯銷產(chǎn)品。對于整合產(chǎn)品，我們大致分為三種情況，提出三種建議：第一種情況是消費者接受新品牌，把整合前的產(chǎn)品情結(jié)自然過渡到了新品牌，這種情況是最為理想的局面，當(dāng)務(wù)之急是“去產(chǎn)品化”，盡快消除原有品牌的痕跡，把消費者的產(chǎn)品情結(jié)過渡到新的品牌認(rèn)同上。第二種情況是，消費者仍然把整合產(chǎn)品作為原來的產(chǎn)品看待，相當(dāng)于用“乙品牌”的心理在消費“甲品牌”，這需要進(jìn)一步明確在品牌定位、產(chǎn)品布局和長遠(yuǎn)規(guī)劃中的地位角色，采取相應(yīng)的措施方法，以實現(xiàn)產(chǎn)品個體發(fā)展與品牌整體戰(zhàn)略之間步調(diào)一致。第三種情況是，消費者既不認(rèn)同整合后的新產(chǎn)品，相當(dāng)一部分消費者流失到了其它品牌，不要對這樣的產(chǎn)品抱有任何希望，也不要繼續(xù)給予資源與投入，或許為新產(chǎn)品借“殼”上市是更好的選擇。對于表現(xiàn)不佳的滯銷產(chǎn)品，可以參考第三種情況予以當(dāng)機立斷地處理，消除和防止滯銷狀態(tài)對品牌造成進(jìn)一步的傷害。而那些有一定市場，有一定潛力，但又與品牌主體形象、風(fēng)格有所不符的產(chǎn)品，我們在下一個段落單獨進(jìn)行討論。
第三，成系列化。用成系列化的提法顯得有些過于程式化，也不足夠新鮮，但成系列化包含了定位與規(guī)劃兩個提前量的規(guī)定動作，即產(chǎn)品線首先要服從并服務(wù)于品牌的定位與規(guī)劃，然后再考慮產(chǎn)品自身的角色定位。正如前面所作分析的那樣，單一品牌的實際決定了在一段時期必須依賴于增加產(chǎn)品規(guī)格，以多規(guī)格的產(chǎn)品組合來支撐品牌發(fā)展，但這并不能成為產(chǎn)品定位不準(zhǔn)確、風(fēng)格不突出、特色不鮮明的借口。我們所理解的成系列化應(yīng)當(dāng)包含三個層次：一是高端產(chǎn)品成系列化，在“價格決定價值”的消費認(rèn)知當(dāng)中，疊加上高端品牌短期內(nèi)無法獨立成品牌發(fā)展的實際，高端產(chǎn)品一定要采取系列化的策略，理想的狀態(tài)是，高端系列產(chǎn)品在拉動品牌形象價值提升的同時，隨時可以獨立發(fā)展、自成一品，同時高端系列也可以適當(dāng)豐富、更具選擇性的產(chǎn)品組合。二是主力產(chǎn)品成系列化，主力產(chǎn)品猶如品牌的拳頭，實力強不強全靠拳頭硬不硬，一款或幾款主力產(chǎn)品不僅構(gòu)成了品牌的市場基礎(chǔ)，也決定了品牌的主體風(fēng)格，要提升品牌的規(guī)模與影響力，主力產(chǎn)品單規(guī)格的壯大與系列化的發(fā)展缺一不可。三是特色產(chǎn)品成系列化，我們堅持認(rèn)為，品牌高端化、特色化的價值和意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于規(guī)�；绕涫悄切┮韵卵赢a(chǎn)品線實現(xiàn)規(guī)�；l(fā)展的策略終將得不償失，但特色化有“曇花一現(xiàn)”的風(fēng)險，一旦奠定和形成了品牌的特色化風(fēng)格，就一定要心無旁騖地堅持下去，把特色打造成為風(fēng)格，放大品牌的亮點，形成新的增長點。
第四，有益創(chuàng)新。最近幾年，我們看到了很多看似感覺眼前一亮實則市場表現(xiàn)平平的產(chǎn)品，究其原因，很大程度上就是“以我為主”的產(chǎn)品設(shè)計思路，決定了產(chǎn)品開發(fā)脫離市場實際、脫離消費需求，表面上的眼前一亮實際上具有極大的欺騙性。有的觀點認(rèn)為，煙就要有煙的樣子，這實際上是一種樸素的產(chǎn)品觀。我們把這些問題歸納為“三無”產(chǎn)品，即在產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)中存在大量的無益創(chuàng)新、無謂創(chuàng)新和無效創(chuàng)新，并尤為集中地表現(xiàn)在所謂的品類構(gòu)建上，品類創(chuàng)新淪為了文字上的表面功夫，眼花繚亂的“XX香”真就代表了產(chǎn)品風(fēng)格的百花齊放？對于有益創(chuàng)新，需要做到“三個謹(jǐn)慎”原則。其一，與品牌形象不符的產(chǎn)品謹(jǐn)慎開發(fā)，產(chǎn)品設(shè)計必須服從并服務(wù)于品牌整體，再好的產(chǎn)品如果與品牌整體形象有所沖撞，也只會是減分項而不是加分項，包括那些整合類產(chǎn)品就品牌形象的價值貢獻(xiàn)而言，實際上是做了負(fù)面的扣減。其二，與品牌價值不符的產(chǎn)品謹(jǐn)慎開發(fā)，品牌的核心價值是長期發(fā)展沉淀下來的寶貴財富，值得細(xì)心呵護(hù)，有些品牌在新理念創(chuàng)作、新產(chǎn)品開發(fā)的過程當(dāng)中，經(jīng)常性地采取顛覆性的手法，看起來總是風(fēng)光無限然則成功者寥寥，屢屢敗走麥城既實證了與品牌形象沖撞的必然結(jié)果，也進(jìn)一步傷害了品牌整體價值。其三，與品牌風(fēng)格不適的產(chǎn)品謹(jǐn)慎開發(fā)，在一種強大的思維慣性中，創(chuàng)新被認(rèn)識和理解為破壞性、顛覆性、突破性的方法和技術(shù)，如果達(dá)不到這三點要求似乎就不足以稱之為創(chuàng)新，但過多、過雜、過亂的產(chǎn)品風(fēng)格經(jīng)常是搬起石頭砸自己的腳，只是不要一再重復(fù)這種悲劇性的經(jīng)歷。
結(jié)束語
可以想象，對于產(chǎn)品線的梳理將會是一個艱難而痛苦的過程。但這并不足夠，更為關(guān)鍵和緊迫的是健全、完善一套真正科學(xué)、切實可行的產(chǎn)品研發(fā)體系，并付諸于行動，用這套體系來回答“為什么開發(fā)”、“為誰開發(fā)”、“怎么樣開發(fā)”等問題。而一切的出發(fā)點和落腳點，則是行業(yè)所倡導(dǎo)的“以市場為導(dǎo)向
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